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构建新时代环境下高校教师激励机制
[摘要] 随着社会经济的发展和社会对所需人才要求的提高， 高校教师在人才培养、 科学研究、 社会服务上扮演着越来越重要的角色， 他们的工作状态直接关系到人才的培养质量、 为企业所提供的咨询服务、 毕业生的社会评价等。
因此， 必须构建新时代环境下高校教师激励机制， 切实调动教师的积极性， 为社会贡献更大的力量。
文章首先分析了当前高校教师激励机制的现状及激励理论， 进而提出了 激励措施， 以期能对高校教师激励机制的完善起到一定的借鉴作用。
[关键词]高校教师 激励机制 绩效考核
[作者简介] 张文秀（1976- ）， 女， 河北灵寿人， 石家庄城市职业学院经济贸易系主任助理、 市场营销教研室主任， 讲师， 硕士， 主要从事市场营销方向的教学与研究工作。（河北 石家庄 050091）
熊华琳（1979- ），女， 江西丰城人， 石家庄铁道大学党委组织部， 助理研究员， 硕士， 主要从事高校党建与思想政治教育研究、 档案管理及研究工作； 康学梅（1978- ）， 女， 河北灵寿人， 石家庄铁道大学研究生学院， 实验师， 硕士， 主要从事研究生教育管理及电子工程方面的研究工作。（河北 石家庄 050043）
[课题项目] 本文系 2012 年度河北省科学技术研究与发展计划自筹经费项目“民办高校治理结构研究” 的研究成果之一。（课题编号：
12456229）
[中图分类号]G645 [文献标识码] A [文章编号]1004-3985（2013）
27-0072-02
一、 高校教师激励机制的现状及问题分析
激励是心理学的一个术语， 指心理上的驱动力， 通过一些方式方法激发动机， 促使人们奋发向上， 努力去实现目标。
我国高校在教师激励方面积累了 一定的经验， 但是由于受诸多因素的限制， 高校教师的激励仍然存在一些不足。
（一）
绩效考核仅仅是流于形式
当前， 我国高校的绩效考核大多是流于形式， 主要原因如下：
考评标准机械化， 考评过程形式化， 考评结果传统化， 考评的方式仍然是通过各项打分， 档次也仍然是停留在优秀、 良好、 合格和不合格等几个档次上，只是档次所占的比例不同而已。
最主要的是， 这种传统的考核方式只是简单地体现在教师授课的课时费上， 也就是说年终考评取得优秀的教师仅仅是每节课获得区区几块钱的课时费补贴而已， 在补贴上并不能大大地刺激教师的积极性， 也就是说教师之间的考核档次并不是差得很远， 差距的 “间差较小”， 对教师的刺激性显然不够。
并且， 考核受人情的影响太大， 大家碍于面子， 教师中基本没有拿到不合格的， 即使这个教师表现确实不合格。
也就是说， 教师考核的最终结果只是体现在教师课时费一节课补不补几块钱的问题， 而所补的这个钱数又不能对教师产生很大的刺激。
因此， 好多教师产生一种在学校拿不拿几块钱补助无所谓， 反正也不跟其他挂钩， 与其在学校费半天劲争个优秀还不如自己出去找点事情做做， 比如， 到企业兼职、 到外校代课等。
正是这种思想导致了教师对于这种考核不在乎， 所以使考评更加流于形式。
与此同时， 当前高校的绩效考评指标过于死板， 大多高校的绩效考核指标仍然停留在系部领导打分和学生打分两项分数的合计上， 还有的学校加一些科研成果作为参评的标准， 这样的绩效标准大多会导致教师只去“埋头讲课” 和“埋头科研” 两种后果。
而实际上， 作为一名高校教师，对其评价指标远远不止这些， 其最主要的一点并不是仅仅讲好课和搞好一些科研就行了， 更重要的是自身跟企业的联系程度， 自身为社会创造的价值， 自身在社会上的影响力， 再加上其自身给学校带来的社会效益， 而这些往往没法拿一个标准来衡量， 所以致使很多高校的考核指标并不能在绩效考核中得以实现。
另外， 这种考核方式也并不作为高校教师晋升、 提拔和退出的依据。当前好多高校在用人上普遍只有“进” 而没有“出”， 也就是说， 教师这个队伍只有“进入” 而没有“退出” 这个机制， 在绩效考核上并不能给予教师危机感， 也不能给予教师刺激感， 因为其惩罚和奖励力度都不够， 这样就在很大程度上致使绩效考核流于形式了。
（二）
高校教师民主参与学校管理边缘化
当前， 对于我国大多数高校教师来说， 只是一个“课程的讲授者”，其每天所从事的工作就是备课、 授课、 科研这样的“三点一线式” 的生活，而对于学校政策的制定、 民主的决策基本上没有机会参与， 学校的民主生活会也大多是流于形式。
对学校领导来说， 教师是被管理的对象， 而对教育教学工作来说， 教师则是管理者。
在现实生活中， 高校领导与教师之间由于级别差距， 上下沟通不畅， 教师参与学校管理的机制不够健全和完善， 在学校重大问题决
策上， 教师的作用没有得到体现和发挥， 教师并不认同学校制定的政策，导致教师的积极性不高， 甚至出现反感的情绪， 于是执行效果就大打折扣。
二、 高校教师激励机制的理论基础
（一）
马斯洛需求层次理论
马斯洛需求层次理论， 亦称“基本需求层次理论”， 是行为科学的理论之一， 由美国心理学家马斯洛于 1943 年在《人类激励理论》 论文中提出。
该理论层次分为五种， 像阶梯一样从低到高， 依次是生理的需求、 安全的需求、 交往的需求、 自尊与受人尊重的需求以及人生自我价值实现的需求。
具体需求层次如图所示：
从马斯洛需求层次论我们可以看出， 人的需求就是这样由低到高的一个过程。
对于高校教师来说亦是如此， 其对于需求的追求也是从最初的解决温饱问题开始到最终的实现人生自我价值这样一个过程。
（二）
梅奥的人际关系学说
第一， . 梅奥的人际关系学说告诉我们， 人是“社会人”， 而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。
作为复杂的社会系统成员， 金钱并非刺激积极性的推动力， 他们还有社会、 心理方面的需求， 比如安全感、 归属感等方面的需求， 而后一方面所形成的动力随着生产力的进步， 对效率更有影响。
第二， 以提高人际关系来提高职工的“满意度”。
梅奥认为， 新型的领导在于通过对职工的“满意度” 的增加来提高士气， 生产效率的升降主要取决于职工的士气， 即工作的积极性、 主动性与协作精神， 而士气的高低则取决于人群关系对职工的满足程度， 即他的工作是否被上级、 同伴和社会承认。
事实证明， 满足程度越高， 士气也越高， 生产效率也就越高。
（三）
泰罗的“科学管理制度”
1. 选拔“第一流的工人”。
泰罗认为， 所谓的“第一流的工人” 要具备两个条件：
一个是“愿意”， 另一个就是“能够”， 也就是说， 如果想成为这个岗位中“第一流的工人”， 那么你首先得“愿意” 从事这个工作，只有这样你才会投入更多的精力到这个工作当中去。
其次就是你必须具备从事这个岗位的素质和能力， 只有这样， 你才能够胜任这个岗位。
对于高校教师也是一样， 要想让他发挥最大潜能， 那首先就是教师要“愿意” 从事这个工作， 只有这样教师才会投入得更多， 其次才是教师要从事这个工作所应该具备的知识和能力。
因此， 对于高校来说， 要尽力为教师提供其“愿意” 的条件。
比如， 在工作环境上、 在教师待遇上、 在职称评审上以及上下级的关系上， 高校要尽量做到事业留人、 待遇留人和感情留人， 从而让教师“愿意” 付出毕生的精力为学校贡献自己的力量。
2. 强调工人和雇主之间都应该来一次“精神革命”。
管理学家认为，人不但有物质上的需求， 还有精神上的需求， 而且往往在好多情况下精神上的需求会大于物质上的需求。
按照人的常性来分析， 人都有“职业倦怠”的时候， 所以， 从管理的角度来讲， 工人和雇主之间应该时不时地来一次“精神革命”， 这样可以更好地鼓足员工的士气， 从而创造更多的价值。
三、 高校教师激励措施
从上述马斯洛需求等级论、 梅奥的人际关系学说及泰罗的科学管理制度等理论可以看出， 一个领导者要想调动员工的积极性， 就必须研究员工的需求， 只有从员工的需求出发， 才能找到问题的症结， 从而做到“对症下药”， 否则员工的“职业倦怠” 会越发明显， 对此， 高校可从以下几个
方面对教师进行激励：
（一）
制度完善
1. 激励制度。
高校要制定一系列的激励制度激发教师的工作动机：
一方面， 通过物质激励来满足教师物质上的需求； 另一方面， 通过精神激励来调动教师的积极性， 如通过实施职务晋升制度、 薪酬制度、 聘任制度、奖罚制度等激励措施， 给教师明确目标导向和价值期望， 充分调动教师的积极性。
在学校的奖惩制度上， 好多高校往往容易忽略教师的精神需求， 对于那些确实表现优秀并为院系作过突出贡献的教师， 应该大胆地奖励。
奖励的方式可以多种多样， 如年终发放红包； 公派出去学习、 旅游或参加学术交流； 院领导亲自给员工颁发奖励证书、 亲自给员工戴大红花； 把受表彰教师的名字发布在学校的网站上。
总之， 这样的场面要越隆重越好， 因为场面越隆重对教师的激励性就越大， 教师在这种时候所享受到的不单单是红包里面所发放的现金的数量， 而更注重的是这个场面所带给他的感受，这个“红花” 所给予他的肯定。
2. 职称评聘制度。
多年来聘任制的发展历程表明， 教师职称评聘一直是广大教师最为关注的问题之一， 是高校人事激励的重要体现。
高等学校教师职称虽然实行评聘制， 但是在实际执行中， 仍然存在很多不足， 具体体现在以下几个方面：
第一， 好多高校普遍出现重评审、 轻聘任的现象，好多教师评上职称后， 学校并不能对其进行聘任， 而聘任上的教师就无形中成为职称终身制， 致使聘任后竞争机制弱化， 不能建立能上能下的激励机制， 容易使好多聘任后的教师钻空子， 而对于想积极上进的教师却始终
没有机会， 这样最终会无形中压制了 先进， 并变相保护了落后。
第二， 考核失真现象严重， 评审环节受人为因素干扰较为严重， 在很大程度上影响了评审工作的严肃性， 影响了 评审的公正性和公平性。
同时， 好多高校的考核仅定位在职务评审、 工资调整、 奖金分配等事务性工作上， 而不是着眼于教师教书育人和科研工作的实际情况和全面提高教师素质， 这大大降低了教师教学和科研的积极性。
针对上述情况， 高校必须根据教师在学科建设、 教学科研等方面的实际情况， 在教授、 副教授岗位中设置以教学、 科研、 学科建设并重的类型岗位， 对各类岗位制定岗位职责和数量规定， 在聘任中应更注重履行岗位职责的能力， 引入竞争机制， 设置科学合理的岗位制度， 切实调动起教师工作的积极性。
3. 工资待遇制度。
当前我国大多数高校工资制度不尽合理， 高校教师的工资制度大多只是基本工资加课时费加岗位津贴这样一种模式， 但在实际工作中考核一个教师的工作量应该是多方面的， 如教师的社会影响力、教师给学校所提供的校企合作等， 而这些指标又是一个很难衡量的指标。因此， 高校应该积极探索适合当前我国高校情况的、 满足教师需求的、 并能调动高校教师积极性的工资制度。
在工资制度的制定上， 要拉开档次，要能够体现“多劳多得、 少劳少得和不劳不得”， 切实发挥教师的社会影响力和社会关系， 为学生将来的出路营造良好的条件。
如高校可采用“导师制”， 一个教师带多少个学生， 教师要负责这些学生的社会实践、 论文及将来的就业， 这些指标可以直接影响到教师的工资和奖金。
同时， 教师在讲好课和搞好科研的同时， 其跟社会的接触， 如给院系带来的校企合作，
给学校和系部安排的知名人士的讲座， 给学生介绍出去的实习和就业等，这些都要跟教师的工资挂钩， 这样就会刺激教师工作的积极性。
（二）
感情到位
1. 给予高校教师感情上的激励。
对于高校教师来说， 工资的激励只是其中一个方面， 他们作为一个文化人群的特殊群体， 在满足基本的物质需求后， 往往更加看重学校在精神方面带给他们的价值和感受。
因此， 学校领导在日常的管理工作中要有爱才之心， 识才之智， 容才之量， 千方百计做好发现、 培养和凝聚人才工作， 让教师享受到自主的研究方向、 自由的学术气氛、 自如的工作环境， 使教师产生一种愉悦的心情， 让他们能够心甘情愿地为学校去作贡献， 能有长久留下来工作的念头， 而不是把今天的工作作为一个跳板而已。
2. 切实发挥高校教师的“主人翁” 地位。
目前我国高校教师只是一个知识的传授者， 他们对于许多制度的制定和决策没有机会参与， 许多教师都有一种“局外人” 的感受。
因此， 学校对于与教师切身利益有关的各项重大事务以及教师最关心的热点与难点问题， 要与教师协商， 吸收教师参加政策和制度的制定， 以提高他们的身份和满足感， 从而提高他们的工作积极性。
（三）
事业激励
1. 注重对教师的成长性培养。
在高校， 要获得物质上的、 精神上的激励， 获得尊重， 最终都需要个体在学术上或教学上取得成就， 教师选择在这个学校工作， 选择为这个学校创造价值， 并不仅仅是为了体现在他每月所得到的报酬， 而更重要的是为了一种事业。
因此， 学校要培养教师的成
就感， 成就感是能促使个体成长、 取得成就的一种强大的动力， 使教师在这里能看到成长的希望， 看到发展的空间。
为此， 高校要创设良好的条件，提供给教师学习进修机会。
同时， 还应设置一定的帮助机制、 督促机制来保证教师的整体发展， 使教师获得事业的成功和荣誉。
2. 注重对教师的可持续性培养。
高校教师的自我实现就是持续地充分施展自己的教育潜能， 并毫无保留地把自己的知识、 精力和才能不断地贡献给高教事业。
这就需要对教师的积极性有持续激励的...